2019年5月14日（火）

高木　嘉幸（タカギ　ヨシユキ）氏
1983年　広島大学法学部　卒業

株式会社コスモスイニシア
https://www.cigr.co.jp/index.html

高木：リクルートっていう会社は、約60年前の創業時から、高卒者の採用や男女平等採用、地方出身者の採用も一生懸命やっておられたので、そういう活動のおかげで、現在でも地方出身者がたくさんいる風土なのかもしれません。
当社（株式会社コスモスイニシア）にも、何人か広島大学の卒業生がいますね。福井県（高木氏の出身地）の出身者と同じくらいの人数ではないかな。

―リクルートでは、創業者の江副浩正さんの経営に直接触れた世代ですか。どんな方だったのでしょう。

高木：今でいうとソフトバンクの孫社長みたいな方です。「えー！そんなことするんですか！？」という。

―型破りな方だったんですね。

高木：私が入社してしばらくしてからのエピソードですが、「近い将来太平洋に光ファイバーケーブルが通って、アメリカと日本の通信が飛躍的に早くなる。ケーブルが通ると、ニューヨークの近くに基地局を造らないといけないはずだ」っていうので、ニュージャージー州にいきなりビルをばーんと買っちゃった。光ファイバーの「ひ」の字もないときに。

全員：（驚き）

高木：買っちゃったんですけど、いつまで経っても計画が進まない。「なぜこのビルを赤字で持っているんだ…！？」となり、光ファイバーが繋がる前に処分しました。

他には、アメリカの通信衛星の何回線分かを買っちゃって、プロゴルフの解説などをされている戸張捷さんや杉並区立和田中学校で初めて民間企業から校長先生になられた藤原和博さんらを迎えて特別チームを作って、「買っちまった衛星回線をどう使うか考えよう！」というような。

私のようなサラリーマントップではできないことを、創業者っていうのは大分先の発想でやる。創業社長はすごいなと思います。

―未来が見える訳ですよね。

高木：見えているのか…！？このくらいやっても会社は潰れないだろうと思っていたのか…（苦笑）。だけど、社員たちが「こんなことをやったら会社潰れるんじゃないですか！？」と思うようなことをやると、カオス状態という言い方をしていたのですが、皆に緊張感が走って「『なんとかしないといけない』という力を出させる効果がある」とおっしゃっていました。孫さんも同じようなことをおっしゃっているようですね。

―ご経歴を拝見しますと、オーストラリアでも勤務されていますよね。

高木：1990年に、オーストラリアに会社をつくるということで、最初の駐在員として赴任しました。その後すぐに日本のバブル経済が崩壊しましたが、リゾート開発を現地のパートナー企業とやり始めていて、途中まで造ってしまったものをそのまま放置して帰国する訳にはいかないので、なんとか完成させました。

そこから5年間は黒字化できなかったのですが、努力を続けて6年目で黒字化できました。そのうち日本の人は私のことを忘れてしまったんじゃないかと。たった一人の駐在員になってしまって（笑）。

―駐在員は増えなかったのですか。

高木：増やせないんですよ。日本はバブル経済が弾けて大変なので。ただ、現地の企業のパートナーがいましたから、その人たちと共同でやっていました。そのまま、なんと19年もいることになったのです。

―日本人のお客さんを相手にしようという投資プランだったのですか。

高木：そうではありません。ヨーロッパや世界各国から、オーストラリアに自然を求めてくるような人がメインターゲットでした。1992年に世界自然遺産に指定された島なので、もう手を入れられないのですが、ここだけはリゾートをつくっても良いという土地があり、そこには屋久島にあるような杉の木があったり、海でクジラが泳いでいるようなところで、大自然を体験できるんです。当時の日本人向けという場所ではなかったですね。

―それを発想したのはどなただったのですか。

高木：江副さんの次の社長として任命された池田友之さんという方です。その方が、総合不動産業というからには住宅の開発だけでなく海外の事業やホテル開発なども手掛けていくのだという方針を出されて、アメリカ、オーストラリアに進出するという流れの中でした。

―日本人相手に売って儲けるではなく、現地の不動産業ということですね。

高木：その流れで、今もオーストラリアのシドニーで住宅の開発事業なども行っているのですが、海外での事業は決して日本のお金やマーケットではなく現地のニーズに対応するようなものをやらないと長続きしないので、そのことは強く意識し継続しています。

―19年もオーストラリアで、責任者を続けることができた理由はありますか。

高木：あのまま日本にいると、1991年頃にバブル経済が崩壊して、その後始末が大変だったでしょうから、その渦に巻き込まれていたら、今この会社にいないと思います。

でも色々苦しいことはあったんです。

当時の社長に言われて年に1回日本での役員会に出席する際には、かなり楽観的な20年計画を持っていっていました。要は、「まだお金が足りないから、もう少し出してください」というのが、何年も続きまして。そのうち「毎年話が変わるではないか！」などと言われたりもしましたが、現地も大変なので、何とか説得して、「わかった。もう少し支援するから、早く帰ってしっかり取り組め！」と承認頂くことが度々ありました。

私の30代には色んなチャレンジがたくさんあったので、気が付いたら何年も経っていたという感じです。

―大きくいうと経営というもののチャレンジですよね。やりがいもあったということですね。

高木：親会社もあるし、私もいち社員ではありましたが、中小企業の代表みたいな感覚でした。しかも海外拠点での経営の経験はとても貴重だったと思っています。

不動産の仕事では、土地があって、その上に何かを造って、そこを利用してくれる人がいればその事業が流行ります。取引額も大きく、役所に認められないと事業化できないなど、地元の利害が非常に大きく関わります。そのため、国外からパッとお金だけ持って来たような人がそう簡単には踏み込めないんです。

アメリカのトランプ大統領も不動産王と言われていますが、彼がロンドンでもパリでもどこでも成功したかというとそんなことはないですよね。どこかの国で成功した人が同じものを色んな国に展開しようとしてもそう簡単ではなく、必ず現地の信頼できるパートナーがいないと仕事ができないんですよ。そういう方といかにうまくやっていけるかが、企業の駐在員として大事なことです。

私がオーストラリアに行った際、現地のパートナー会社が「日本の企業の駐在員は4～5年で帰国してしまうだろうから、その間に気持ち良くさせていれば、自分たちの言うようにやってくれるのではないか」という考えが透けて見えました。

―それでどうされたのですか。

高木：「私は、帰りませんよ！」と伝えることで、相手の考え方が変わると思いました。日本から連れて行った妻がオーストラリアを大好きになってしまって「私は日本にはもう帰らない！」と言うものだから私も付き合わないといけない…というような事情もありました（笑）。

一同：笑

高木：結果、それが伝わってから、現地のパートナーとの関係が平等になっていきました。大使館や総領事館の方でも大体、任期が2～3年。英語圏の国に行っているのに英語を常には話さずに帰国される方も多いと思います。日本人会や日本商工会という組織に属する方たちとの情報交換の方が容易なのでしょう。現地に踏み込んで人脈を作ることは短期間では難しいと思っている方も多いようです。私が思うに、駐在員として赴任したら、最低10年。10年はしっかりやって、現地の人と何かできるまで帰国はならぬ…というような方針が必要ではないかと思います。

10年滞在すれば、子どもも現地に馴染みますよね。本人だけでなく家族にとってもそれはよいことだと思います。

―高木さんにもお子さんがいらっしゃいますか。

高木：3人います。全員オーストラリアで生まれ育ち、全員オーストラリアパスポート所持者になってしまいました。妻も同じく…。

一同：笑

高木：当社で、そこまで長く海外駐在した人もいませんし、リゾート開発・運営という仕事をやった人もいませんでしたので、大変特異な体験をさせていただいたと思っています。

株式会社コスモスイニシア　代表取締役社長　高木嘉幸氏
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なるべく自分らしく生きるように(後編)